随笔

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今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。 ​​​

如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，等到将来他们升迁到了高层职位，开始面对战略性的决策时，必会感到非常生疏。 ​​​

最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。

什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。

同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。

只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。

组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。

人总是从自己的见解开始，所以要求决策者从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他像所有人一样，往往很容易不假思索地去寻找符合他自己心中结论的事实；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。

假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。

平均数”适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义，有时甚至还会误导人们。

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。 ​​​

只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视“解决问题”。

在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first)，而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。 ​​​

有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。

重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”

我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。

实际上，如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信。反之，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。

换言之，向上司提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。

情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。

一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。

身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以；如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍；可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足、败事有余了。因此，在这方面，我们必须注意一个人的缺点所在，这是攸关组织成败的问题。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

从一方面来说，今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域，不必像过去一样要迁就工作的需要。但从另一方面来说，年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。

你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。 ​​​

信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。 ​​​

在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？这种“和谐相处，愉快交谈”恰恰是恶劣态度的伪装。反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
他们都能极大地激发人们的工作热情，令人乐于亲近。
有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：
·互相沟通；
·团队合作；
·自我发展；
·培养他人。

有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。 ​​​